Ich habe gelernt, Unternehmen nicht nur über Zahlen zu
betrachten.

Seit mehr als 30 Jahren beschäftige ich mich mit Rechnungswesen und Controlling. Dabei habe ich gelernt, Unternehmen nicht nur über Zahlen zu betrachten, sondern die Zusammenhänge dahinter zu verstehen.

Mich interessiert nicht, was eine Zahl zeigt, sondern warum sie so ist, wie sie ist.

Aus dieser Erfahrung ist mein Verständnis vom Wertefluss entstanden: Wo entsteht Wert? Wo wird er gebunden? Wo geht er verloren?

Ich möchte nicht bessere Zahlen liefern. Ich möchte sichtbar machen, was hinter den Zahlen passiert.

Vom Rechnungswesen zum Wertefluss

Mein Weg begann ganz klassisch im Rechnungswesen. Liquiditätsplanung, Betriebsabrechnungsbogen, Kalkulation, Plankostenrechnung, Abweichungsanalysen und Auswertungen gehören zu meinem Handwerkszeug. 

Aber Zahlen allein haben mir nie gereicht. Ich wollte verstehen, warum eine Zahl so ist, wie sie ist. Deshalb gehört für mich zum Controlling nicht nur der Blick auf den Bildschirm, sondern auch der Blick ins Unternehmen. Ein Rundgang durch die Produktion kann manchmal mehr erklären als eine ganze Excel-Datei. 

Wenn ich sehe, wie Aufträge entstehen, wo Material liegt, wo Maschinen stehen, wo Wartezeiten entstehen oder wo Entscheidungen getroffen werden, bekomme ich ein anderes Bild vom Unternehmen. 

Aus vielen einzelnen Beobachtungen entsteht ein Bild.

Und irgendwann wird aus Zahlen ein Zusammenhang.

Der Wertefluss

Aus dieser Erfahrung ist meine Vorstellung vom Controlling entstanden:

Ich möchte nicht nur Zahlen berichten. Ich möchte den Wertefluss eines Unternehmens sichtbar machen.
Wo entsteht Wert?
Wo wird Wert gebunden?
Wo geht Wert verloren?
Wie wird aus einem Auftrag Umsatz – und warum wird daraus manchmal trotzdem kein Ergebnis oder keine Liquidität?
Welche Entscheidungen verändern diesen Wertefluss?

Und vor allem: Erkennt die Unternehmensführung rechtzeitig, was gerade tatsächlich passiert?

Das ist für mich modernes Controlling.

Meine Arbeitsweise

Ich komme nicht mit einer fertigen Lösung in ein Unternehmen.

Ich stelle zunächst Fragen, ich höre zu, ich schaue mir den Prozess an, ich möchte verstehen, wie das Unternehmen funktioniert, wie Entscheidungen getroffen werden und wo die tatsächlichen Probleme liegen. Dabei interessiert mich nicht nur, was in der BWA steht. Mich interessiert auch, was dahintersteht.

Denn manchmal liegt das Problem nicht dort, wo die erste Kennzahl es vermuten lässt. 

Ein Umsatzproblem kann zu hohe Zuschläge als Ursache haben.
Zuschläge werden im BAB sichtbar und fliesen so in die Kalkulation ein.
Es ist zu erfragen, warum die Zuschläge so hoch sein müssen?
Fehlende Umsätze führen zu Liquiditätsproblemen.
Und letztlich sehen wir ein Problem in der Unternehmenssteuerung.

Deshalb denke ich vom Ergebnis zurück zur Ursache.

Was mir wichtig ist

Ich möchte meinen Kunden nicht einfach sagen, was sie tun sollen. Ich möchte, dass sie ihr eigenes Unternehmen besser verstehen. Denn aus meiner Sicht entsteht gute Unternehmensführung nicht dadurch, dass jemand von außen die besseren Antworten gibt.

Sie entsteht dadurch, dass die richtigen Fragen gestellt werden und die Zusammenhänge sichtbar werden. Wenn das gelingt, wird Controlling mehr als ein Berichtswesen. Es wird zu einem Werkzeug für bessere Entscheidungen.

Vielleicht ist das der wichtigste Satz über meine Arbeit:

Ich möchte nicht bessere Zahlen liefern.
Ich möchte sichtbar machen, was hinter den Zahlen passiert.

Das ist mein Verständnis von Wertefluss Controlling.